El punto de equilibrio es el nivel de ventas en el que el negocio no gana ni pierde: cubre todos sus costos y nada más. Todo lo que vendas por encima es ganancia; todo lo que falte, pérdida. Saberlo cambia decisiones concretas: cuánto alquiler podés pagar, cuánta gente contratar, qué días conviene abrir.
Fijos y variables
- Costos fijos: los pagás vendas o no. Alquiler, sueldos del equipo base, servicios, contador, sistemas, seguros.
- Costos variables: crecen con cada venta. Materia prima, descartables, comisiones de tarjeta y de apps de delivery.
El margen de contribución
De cada venta, una parte se va en costos variables. Lo que queda es el margen de contribución: la plata que cada cubierto aporta para pagar los fijos.
- Margen de contribución = ticket promedio − costo variable por cubierto.
- Punto de equilibrio (cubiertos) = costos fijos del mes ÷ margen de contribución.
Un ejemplo con números
| Concepto | Valor |
|---|---|
| Costos fijos del mes (alquiler, sueldos, servicios) | $9.000.000 |
| Ticket promedio por cubierto | $25.000 |
| Costo variable (materia prima 32% + comisiones y descartables 5%) | $9.250 |
| Margen de contribución por cubierto | $15.750 |
| Punto de equilibrio | 572 cubiertos por mes |
| Abriendo 26 días | 22 cubiertos por día |
Con estos números, haciendo 22 cubiertos por día recién cubrís los costos el último día del mes: todo el mes trabajaste para salir hecho. Si hacés 30 por día, terminás el mes con unos $3.300.000 de ganancia antes de impuestos.
Cómo bajar el punto de equilibrio
- Subir el ticket promedio: una entrada sugerida, un postre, una bebida de la casa.
- Bajar el costo variable: costeo por plato, compras con stock mínimo, control de porciones.
- Revisar fijos: turnos según la demanda real, servicios que no se usan, días que no rinden.
- Mejorar la rotación: el mismo salón, más cubiertos por servicio.
The break-even point is the level of sales at which the business neither earns nor loses: it covers all its costs and nothing more. Everything above is profit; everything below, loss. Knowing it changes concrete decisions: how much rent you can afford, how many people to hire, which days are worth opening.
Fixed and variable
- Fixed costs: you pay them whether you sell or not. Rent, core staff wages, utilities, accountant, systems, insurance.
- Variable costs: grow with every sale. Ingredients, packaging, card and delivery-app fees.
Contribution margin
Part of every sale goes to variable costs. What's left is the contribution margin: the money each cover contributes to paying the fixed costs.
- Contribution margin = average check − variable cost per cover.
- Break-even (covers) = monthly fixed costs ÷ contribution margin.
A worked example
| Item | Value |
|---|---|
| Monthly fixed costs (rent, wages, utilities) | $9,000,000 |
| Average check per cover | $25,000 |
| Variable cost (32% ingredients + 5% fees and packaging) | $9,250 |
| Contribution margin per cover | $15,750 |
| Break-even point | 572 covers a month |
| Open 26 days | 22 covers a day |
With these numbers, at 22 covers a day you only cover your costs on the last day of the month: the whole month just to break even. At 30 a day, you'd end the month with about $3,300,000 of pre-tax profit.
How to lower the break-even point
- Raise the average check: a suggested starter, a dessert, a house drink.
- Lower variable cost: per-dish costing, purchasing with min/max stock, portion control.
- Review fixed costs: shifts that match real demand, unused services, days that don't pay off.
- Improve table turnover: same dining room, more covers per service.